กระบวนการที่ช้าคือประเด็นสำคัญ

ประชุมครั้งแรกที่ทำให้ผมงง

ในช่วงไม่กี่เดือนแรกที่ผมทำงานในบริษัทญี่ปุ่น ผมนั่งอยู่ในห้องประชุมที่ใช้เวลาสี่สิบนาทีคุยเรื่องการตัดสินใจหนึ่ง ซึ่งถ้าเป็นบริษัทไทยหรือบริษัทข้ามชาติ ผมคงคาดว่าจะใช้เวลาห้านาที ไม่มีใครดูใจร้อน ไม่มีใครถ่วงเวลา ผมเดินออกจากห้องด้วยความหงุดหงิดเล็กน้อย และเข้าใจสิ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นผิดไปหมด ผมใช้เวลาพักใหญ่กว่าจะเข้าใจว่าการประชุมนั้นไม่ใช่การตัดสินใจ แต่เป็นขั้นตอนสุดท้ายที่มองเห็นได้ ของการตัดสินใจที่เกิดขึ้นไปแล้วอย่างเงียบๆ ในการคุยตัวต่อตัว ก่อนที่ใครจะมานั่งลงที่โต๊ะ

การเข้าใจข้อนี้ข้อเดียวเปลี่ยนวิธีทำงานของผมมากกว่าอย่างอื่นทั้งหมดที่ผมได้เรียนรู้จากงานนี้

เนมาวาชิไม่ใช่ระบบราชการ

คำญี่ปุ่นสำหรับการปูพื้นเงียบๆ นั้นคือ nemawashi ซึ่งความหมายตามตัวอักษรที่ใกล้เคียงกับการเตรียมราก มีประโยชน์กว่าคำนิยามจากตำราบริหารใดๆ ก่อนที่ข้อเสนอจะไปถึงห้องประชุม คนที่ผลักดันมันมักได้คุยกับทุกคนที่ความเห็นชอบของเขามีน้ำหนักไปแล้ว ได้จัดการข้อกังวลของแต่ละคนเป็นการส่วนตัว และปรับข้อเสนอตามนั้นแล้ว พอถึงเวลาประชุมจริง มันจึงไม่ใช่การต่อรอง แต่เป็นการยืนยันอย่างเป็นทางการถึงความเห็นพ้องที่มีอยู่แล้ว

เมื่อมองจากภายนอก โดยเฉพาะจากวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความเร็วและความตรงไปตรงมา สิ่งนี้ดูเหมือนกระบวนการที่ไม่จำเป็น แต่สิ่งที่องค์กรได้กลับมามีค่ามาก คือเมื่อตัดสินใจแล้ว มันเดินทันที ไม่มีการคัดค้านรอบสองย้อนหลัง ไม่มีการต่อต้านเงียบๆ จากคนที่รู้สึกว่าไม่มีใครฟัง ไม่มีการประชุมที่ต้องเถียงเรื่องเดิมซ้ำเพราะมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคนหนึ่งไม่ถูกปรึกษาตั้งแต่แรก ต้นทุนถูกจ่ายไปตั้งแต่ต้นทาง ในรูปของเวลาที่ใช้สร้างความเห็นพ้อง ส่วนทางเลือกอีกทาง คือตัดสินใจเร็วแล้วไปจัดการแรงต้านทีหลัง มักกินเวลารวมมากกว่า เพียงแต่มันซ่อนต้นทุนไว้ในที่ที่มองเห็นยากกว่า

สิ่งนี้เปลี่ยนวิธีเสนอความคิดอย่างไร

พอผมเข้าใจเรื่องนี้ ผมก็เปลี่ยนวิธีเสนอไอเดีย ผมเลิกเก็บเหตุผลที่ดีที่สุดไว้ใช้ในห้องประชุมใหญ่ แต่ไปคุยเรื่องจริงกับคนสำคัญก่อนล่วงหน้า ฟังข้อกังวลของเขาอย่างจริงใจ และปล่อยให้ข้อเสนอเปลี่ยนได้ถ้าข้อกังวลนั้นมีเหตุผล ตัวการประชุมเองจึงแทบไม่มีอะไรตื่นเต้น ซึ่งนั่นแหละคือประเด็น ถ้าการประชุมมีเรื่องเซอร์ไพรส์ ในบริบทองค์กรญี่ปุ่นมักแปลว่าการปูพื้นถูกข้ามไป ไม่ได้แปลว่ามีอะไรฉลาดเพิ่งเกิดขึ้น

การเขียนถึงลูกค้าญี่ปุ่นเป็นทักษะคนละชุด

แยกจากเรื่องการตัดสินใจ ยังมีเรื่องวิธีเขียน อีเมลธุรกิจที่เขียนดีในบริบทสากลที่ใช้ภาษาอังกฤษเป็นหลัก มักขึ้นต้นด้วยสิ่งที่ต้องการหรือข้อสรุป แล้วค่อยขยายความ การเขียนแบบเดียวกันนี้ถึงลูกค้าญี่ปุ่นโดยแปลตรงๆ อาจให้ความรู้สึกห้วน แม้ทุกคำจะถูกต้องก็ตาม โครงสร้างที่ได้ผลกว่าคือเปิดด้วยบริบทและการให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ ไล่เหตุผลไปตามลำดับ แล้วค่อยมาถึงสิ่งที่ต้องการตอนใกล้จบ ไม่ใช่ตั้งแต่บรรทัดแรก มันรู้สึกเขียนช้ากว่า แต่คนรับอ่านแล้วรู้สึกว่าให้เกียรติ ไม่ใช่อ้อมค้อม เพราะมันสะท้อนวิธีที่เขาเองจะเรียบเรียงข้อความแบบเดียวกัน

นี่ไม่ใช่การพูดให้ตรงน้อยลงในสิ่งที่เราหมายถึงจริงๆ เนื้อหาของสิ่งที่ขอไม่ได้เปลี่ยน สิ่งที่เปลี่ยนคือลำดับการมาถึงของมัน และลำดับนั้นสื่อสารข้อมูลจริงว่าเราให้ค่ากับความสัมพันธ์แค่ไหน ไม่ว่าเราจะตั้งใจให้มันสื่อหรือไม่

มุมมองแบบไทยช่วยตรงไหนได้จริง

ทั้งหมดนี้ไม่ได้แปลว่าให้ยกกระบวนการญี่ปุ่นมาใส่ทีมไทยทั้งดุ้น และผมก็ไม่คิดว่ามันจะได้ผลดีแม้จะทำได้จริง วัฒนธรรมธุรกิจไทยมีจุดแข็งของตัวเองที่มักถูกมองข้ามเมื่อวางข้างกระบวนการญี่ปุ่น คือความสบายใจกับความไม่ชัดเจน และความเต็มใจที่จะปรับทิศทางอย่างรวดเร็วเมื่อมีข้อมูลใหม่ โดยไม่มองว่าการเปลี่ยนแผนคือความล้มเหลวของแผนเดิม ลูกค้าญี่ปุ่นที่ทำงานกับทีมไทยได้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นนี้ ไม่ต่างจากที่ทีมไทยได้ประโยชน์จากความละเอียดรอบคอบในการเตรียมงานแบบญี่ปุ่น

งานจริงของผมในแต่ละวันคือการแปลทั้งสองทิศทาง ไม่ใช่แค่แปลภาษา แต่แปลสิ่งที่กำลังสื่อสารกันอยู่ข้างใต้ เวลาเพื่อนร่วมงานคนไทยยกข้อกังวลขึ้นมาตรงๆ ในที่ประชุม บางครั้งผมปรับน้ำเสียงตอนถ่ายทอดต่อให้นุ่มลง โดยไม่ลดทอนเนื้อหา เพื่อให้มันไปถึงในแบบที่ตั้งใจ ไม่ใช่ในแบบการเผชิญหน้า เวลาเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นส่งข้อความยาวที่ระมัดระวังถ้อยคำอย่างดี บางครั้งผมสรุปสิ่งที่เขาต้องการจริงๆ ออกมาตรงๆ ให้คู่สนทนาคนไทยที่ต้องการข้อสรุปเพื่อขยับงานให้เร็ว ไม่มีทิศทางไหนซื่อสัตย์กว่าอีกทิศทางหนึ่ง มันเป็นแค่ธรรมเนียมคนละชุดที่มุ่งไปสู่สิ่งเดียวกัน คือการตัดสินใจที่อยู่ได้จริง

สิ่งที่ผมอยากบอกคนที่กำลังจะเริ่มงานแบบนี้

อย่าเข้าใจผิดว่าความช้าคือความไร้ประสิทธิภาพ และอย่าเข้าใจผิดว่าความเร็วแบบไทยคือการขาดความรัดกุมเช่นกัน เรียนรู้ก่อนว่าจังหวะแต่ละแบบกำลังซื้ออะไรให้องค์กร ก่อนที่จะพยายามเปลี่ยนมัน งานนี้ในเวอร์ชันที่ดีที่สุดไม่ใช่การเลือกวิธีของวัฒนธรรมหนึ่งเหนืออีกวัฒนธรรมหนึ่ง แต่คือการรู้ว่าเมื่อไรควรหยิบอันไหนมาใช้